Produits de grande consommation, la résistance s’organise ! L’époque des croissances à un ou 2 chiffres qui a suivi la naissance puis le développement de la grande distribution dans les années 70 est aujourd’hui révolue.

Les acteurs de ce secteur font face depuis le début des années 2000 à de multiples défis et menaces .
La grande distribution “classique” voit sa rentabilité rongée par ces nouveaux concurrents que sont le hard discount et Internet, une saturation du territoire – le nombre d’hypermarchés est passé de 500 dans les années 1980 à plus de 2000 aujourd’hui, un recul du pouvoir d’achat en France et dans les anciens eldorados que constituaient les pays émergents.  Mais également les industriels des PGC (pdts de gde conso) font face aux arbitrages de leurs clients en faveur des équipements technologiques, des dépenses de santé et de logement, d’une pression croissante des grandes enseignes sur leurs prix de vente, d’une baisse continue du “vouloir d’achat” des consommateurs pour des marques qui ne les font plus rêver.

Et pourtant, la “grande conso” tient toujours, grâce à un travail de fond permanent sur la réduction des coûts, mais aussi , de manière plus récente, sur le développement des ventes : c’est l’objet même du “CATEGORY MANAGEMENT”.

Le « category management » ?

C’est un processus par lequel distributeurs et fournisseurs gèrent les catégories de produits comme des unités commerciales stratégiques, et améliorent les résultats en s’attachant à offrir de la VALEUR au consommateur.

Une “catégorie” étant définie comme un regroupement de produits similaires, substituables et complémentaires pour le consommateur, le “category management” (ou “gestion catégorielle en français) consiste de manière opérationnelle à travailler à l’optimisation des 4 “leviers” que sont:

  • L’OFFRE PRODUITS: quel impact de la taille et de la nature de l’offre, des innovations ? Par exemple, à partir de combien de références un rayon de produits ultra-frais ne recrute-t-il plus, voire perd-il des consommateurs ? Faut-il plutôt développer les yaourts bio ou les desserts gourmands ? Les nouveaux produits ou nouvelles variétés apportent-elles un réel “plus” en terme de satisfaction client, chiffre d’affaires, marge ?
  • La PLACE: la catégorie est-elle implantée au bon endroit dans l’hypermarché, avec un “linéaire” suffisamment développé ? Celui-ci est-il bien organisé, avec une signalétique claire, un espace suffisant pour chaque produit pour qu’il ne soit pas en rupture les jours de forte affluence ?
  • La PROMOTION: quel impact réel ont-elles sur les ventes en “fond de rayon”, une fois qu’elles sont terminées ? Intéressent-elles les consommateurs, avec quels mécanismes (lots virtuels,bon de réduction immédiate, gratuité…) ?
  • Le PRIX: les consommateurs sont-ils sensibles aux variation de prix de vente, dans quelle mesure ? Y-a-t-il des seuils à ne pas dépasser pour chaque produit, ou un écart avec la marque de distributeur (“MDD”), par exemple 15% ?

Pourquoi le category management a-t-il émergé récemment?

Si la “crise” de la consommation de masse a amené les enseignes et fabricants à prendre conscience de la nécessité de décrypter leurs marchés de manière plus professionnelle, la mise en œuvre de ce processus a été rendue possible par les progrès technologiques, principalement informatiques, qui ont permis aux panélistes (Nielsen, IRI, Kantar…) de traiter en temps quasi réel d’énormes quantités de données (ventes, consommation) et de les restituer sous une forme exploitable aux services marketing.

Là où il y a vingt ans les seules informations disponibles étaient des quantités facturées aux distributeurs, agrégées au niveau du circuit hypermarchés ou supermarchés, restituées avec 2 mois de retard, les “category managers” peuvent analyser à la semaine, pour chaque enseigne (voire chaque magasin pour certaines enseignes), les ventes , la distribution ou le volume réalisé en promotion de chaque référence d’une catégorie de produits.

Au final, le category management a permis une collaboration fondée sur du factuel, au-delà du seul aspect émotionnel des négociations et du “feeling” des directions commerciales et marketing.