LA PROBLÉMATIQUE

Depuis presque 20 ans, les différentes études et statistiques réalisées sur la reprise d’entreprise en France montrent à peu près toujours le même constat : un nombre élevé de PME à transmettre ou céder ne trouve pas preneur et finit donc par disparaître, tout comme leur savoir-faire. En moyenne, les experts en cession-transmission évaluent souvent ce nombre entre 22 000 et 25 000 entreprises par an ; ce qui est loin d’être négligeable ! En outre, environ 10 500 d’entre-elles finissent pas être fermées faute de reprise, ce qui représente – en moyenne – entre 38 000 et 40 000 emplois perdus (sans compter les emplois indirects).

Par ailleurs, d’après une étude de l’Observatoire BPCE publiée en 2019, le nombre de cessions-transmissions diminue régulièrement depuis 2013 (-25 000 de 2013 à 2016 et une tendance similaire sur la période 2017-2018) et touche surtout les PME dont les dirigeants ont au moins 60 ans. En effet,  plus un chef d’entreprise avance en âge, moins il transmet ou cède son entreprise.

 

LES ORIGINES DU PROBLÈME

Les raisons de ce constat sont souvent multiples et parfois assez complexes à évaluer. Cela, dans la mesure où les dirigeants des PME concernées ne souhaitent pas toujours motiver clairement ou précisément leur refus de céder ou transmettre. En conséquence, nous limiterons cette analyse à l’une d’elles : le risque juridique post cession.

Ce choix se justifie par le fait que cette cause d’échec de la cession-transmission est souvent sous-jacente, trop rarement exprimée publiquement par les chefs d’entreprise concernés et semble avoir tendance à augmenter de plus en plus chaque année : d’où l’intérêt dans parler.

Mais avant d’aller plus loin, il est important de préciser la nature de ce problème, car la notion de « risque juridique » est assez vaste dans la pratique. Dans ce cas précis, il correspond à l’ensemble des conséquences juridiques potentielles pouvant affecter la situation patrimoniale et financière du cédant-transmetteur de l’entreprise, bien après que la cession-transmission de cette dernière ait été réalisée (soit en moyenne 4 à 5 ans plus-tard). Ces conséquences juridiques revêtent assez souvent un caractère social ou humain, dans la mesure où elles se concrétisent par une mise en accusation du cédant par un ou plusieurs de ses anciens salariés et/ou représentants du personnel ; y compris lorsque ces derniers avaient gardées de bonnes relations avec ledit cédant !

Cette situation – qui peut sembler très curieuse au premier abord – s’explique essentiellement par la situation financière de l’entreprise cédée et le comportement du ou des repreneurs. Soit ces salariés ont été licenciés économique ou soit ils ont été poussés à la démission par leur hiérarchie (pour éviter un licenciement coûteux), afin de redresser la situation financière de l’entreprise. Et comme ils estiment que – aux vues de la situation financière catastrophique de leur entreprise – le(s) repreneur(s) ne sont sûrement plus solvables, ils considèrent que le cédant le sera toujours, du fait du prix de cession qu’il aura perçu. En outre, même inconsciemment, ces salariés vont souvent penser que cette situation ne leur serait pas arrivée, si le cédant n’avait pas transmis son entreprise ou s’il l’avait cédée à un autre repreneur (par exemple des cadres salariés de l’entreprise). Ce qui, à leurs yeux, légitimise leur démarche de mise en accusation.

Dans ce cas de figure, comment un cédant peut-il se prémunir de ce type de risques ? A quels conditions ?

 

LES SOLUTIONS POSSIBLES POUR LIMITER CE RISQUE

Bien que cette nature de risques juridiques semble difficile à évaluer à l’avance ou à anticiper, il est tout à fait envisageable de mettre en place certaines actions préventives ou tout au moins de modifier sa stratégie de cession-transmission en conséquence.

Parmi ces nombreuses solutions, les plus courantes sont :

  • Faciliter la reprise familiale ou la RES (Reprise de l’Entreprise par les Salariés) en la conditionnant à la réalisation d’une formation à la reprise et à la gestion d’entreprise par le ou les repreneurs (car le taux de réussite des repreneurs ayant suivi un parcours de formation spécifique est en moyenne de 70%).
  • Céder partiellement les parts sociales ou actions de l’entreprise (en gardant, par exemple, une minorité dite de « blocage »), de manière à ce que le cédant puisse garder un regard sur l’évolution de la santé de son entreprise (au moins durant 4 ou 5 ans) et réagir si nécessaire pour la préserver ou la sauver d’une menace (exemple : la cas d’Yves Rocher en 1974 et en 1994).
  • Nommer un dirigeant salarié, afin de garder le contrôle de l’entreprise sans modifier la répartition du capital (car cela peut parfois être périlleux lorsque les associés ou actionnaires sont nombreux, hostiles à tout projet de cession ou trop exigeants).
  • Développer l’actionnariat salarié (à condition qu’il soit accompagné), afin que le personnel puisse s’opposer – si nécessaire – à des décisions pouvant menacer la pérennité de leur entreprise.
  • Imposer une reprise par le biais d’une Scop (Société coopérative et participative), car c’est une technique de reprise dont le taux de succès est élevé (soit 80% en moyenne, contre 60% pour les autres techniques) et qui bénéficie – de par le fait – d’un bon soutien des banques.
  • Souscrire un contrat d’assurance protection juridique, afin de bénéficier d’une assistance et d’une prise en charge (totale ou partielle) de différents frais de procédure judiciaire (honoraires d’avocat, frais de justice, honoraires d’expertise, dommages & intérêts…).