J’ai fait un audit du dialogue social d’usines récemment rachetées par un grand Groupe Américain du secteur des Biotech.

Nous connaissons tous la perplexité des anglo-saxons, et particulièrement des Américains, devant nos relations sociales.

Ils attendaient donc que je leur donne des « clefs » pour faire de ce que nous ressentons bien souvent comme une pesanteur, afin d’en faire un levier de compétitivité. Voilà quelques bonnes pratiques, issues de cet audit

On parle beaucoup du dialogue social, en France, pourquoi ?

Parce que la législation française en fait bien souvent un parcours du combattant pour les Chefs d’entreprises et leurs DRH, en particulier lors des réorganisations, qui sont monnaie courante de nos jours.
Or les entreprises doivent continuellement améliorer leur compétitivité, et cela passe par les performances de leurs salariés. Et toutes les composantes sociales de l’entreprise doivent pouvoir partager ces enjeux, de manière transparente.

Les salariés, les managers et les syndicats sont « dans le même bateau ». Et le maître mot d’un équipage qui fonctionne bien est la confiance. Et elle passe par un dialogue constamment renouvelé entre les dirigeants et leurs salariés, et avec les « Institutions représentatives du personnel » (les « IRP ») A savoir :

  • les Délégués du personnel et le Comité d’entreprise (les élus),
  • et les Délégués Syndicaux » (les nommés), nommés par leur syndicat de rattachement : à savoir les « 5 grands », CGT, CFDT, FO, CFTC, CGE-CGC, dont la représentativité est présumée, et les autres, ceux qui doivent en faire la démonstration au cours des élections.

Le dialogue social doit permettre d’éviter les blocages. Et sa finalité est la juste information des partenaires en présence : les IRP puis les salariés selon le « circuit » classique. En évitant les situations conflictuelles, aux conséquences lourdes sur la cohésion de l’entreprise, l’image de l’entreprise, ses clients. Mais aussi de l’absentéisme, nous le verrons plus loin. Et, au-delà de cet aspect négatif, le dialogue social peut être un vecteur de productivité, grâce à certains leviers.

Les leviers d’un dialogue social vecteur de productivité

Le management de proximité a un rôle clef, car il est au premier plan de la productivité, face à ses équipes : c’est donc le 1er acteur à mobiliser. C’est lui qui s’impliquera au 1er chef dans les affaires sociales, même s’il n’est en pas de prime abord friand, tout à ses préoccupations opérationnelles, aux délais,  carnets de commandes, et … les hommes ou les femmes de ses équipes.

Le Chef d’entreprise, ou d’établissement, ou d’Unité de production (dans l’Industrie, et aux mêmes niveaux dans les Services) doit lui indiquer, en lui expliquant les tenants et aboutissants à son niveau d’action,  la stratégie de l’entreprise (du Groupe, de la filiale … au niveau le plus approprié, mais plus le niveau est global et vaste, plus la compréhension sera intégrée si elle est rapprochée des préoccupations du niveau du manager de proximité).

Je vous rappelle que cette « information sur les orientations stratégiques de l’Entreprise » est obligatoire envers le Comité d’Entreprise. Autant donc la partager avec le management de proximité en amont.

Ce partage de la stratégie et des enjeux sont fondamentaux pour le management de proximité, 1er interlocuteur des salariés, qui demandent à être informés par leur supérieur hiérarchique direct. C’est lui qui est considéré comme le plus accessible et sa crédibilité n’est à priori pas remise en cause. Si la DRH, 2d interlocuteur de référence pour répondre à leurs questions,  n’a pas su leur apporter les précisions requises, ils iront chercher l’information auprès des IRP. El là, les ingrédients d’une contestation larvée sont naturellement réunis, car les IRP incarnent naturellement la défense des intérêts des salariés. Et reçoivent ces questions, qui n’auraient pas eu de réponse, sur un mode peu confiant vous le comprenez aisément : ils sont sur la défensive.

Car l’hétérogénéité des préoccupations sociales est grande : temps de travail, pouvoir d’achat en berne, marché du travail et crainte du chômage, situation de crise économique généralisée, rythmes accrus, exigences de qualités et normes ISO (…) risquent de favoriser l’attentisme, puis l’absentéisme, les congés de maladie à répétition, et donc un climat social généralisé peu propice au « bien-être au travail » et donc à l’amélioration des ratios de productivité. Ces phénomènes sont en effet en hausse, au regard des mobilisations syndicales de la décennie précédente. Mais ils n’en sont pas moins nocifs, et peut être plus profondément, car nourris d’inquiétudes sourdes, et d’absence d’implication. Dans ce cadre, la capacité des entreprises à donner la parole aux salariés sur leur travail, comme cela se faisait avec les groupes d’expression, mais sous l’égide du manager de proximité, est à développer et encourager.

Le rôle du management de proximité est donc essentiel, et c’est ce 1er niveau qu’il faut d’abord convaincre, informer des « grandes orientations stratégiques de l’entreprise », afin qu’ils en partagent les axes avec leurs équipes. Ce qui peut être fait en organisant des réunions d’info tous les lundis matin, ou une fois par mois selon les cycles et rythmes de l’entreprise, avec eux et leur hiérarchie directe, par « déversement ».

Il convient également de s’intéresser aux « IRP ». A commencer par leur carrière, qui ne doit pas les acculer à des positions jusqu’au boutisme. Le reclassement des IRP doit être une composante à part entière de la « gestion des talents », à compétences égales.

Car le climat social local est très étroitement lié à la conduite du changement : il en est la pierre de touche. La capacité à conduire les changements d’organisation est un enjeu majeur pour le management. Tout comme les dirigeants sont appelés à engager et conduire pleinement  un véritable dialogue social avec des syndicats, que la situation actuelle engage à négocier en affirmant leurs responsabilités.