Peut-être, voire sans doute, avez-vous oublié un livre paru il y a plus de douze ans mais qui conserve toute son acuité. Il s’agit du livre de Sidney Finkelstein, paru en France sous le titre Quand les grands patrons se plantent publié en 2004 par les Editions d’organisation.

Pourtant rien n’a changé et le changement de paradigme reste à faire dans les entreprises dans le contexte du débat sur le dialogue social en entreprise.

Reprenons quelques idées du livre.

Le risque de l’arrogance

Parce qu’il pense tout savoir, le grand patron a tendance à devenir trop sûr de lui, arrogant même. Il se ferme aux interrogations et aux indispensables échanges de points de vue avec les autres.

Vous retrouvez largement dans ce descriptif nos élites françaises passées par les grands corps de l’État qui vont par la suite pantoufler dans les grandes entreprises. Leur action est souvent un désastre sur le plan du management et de la gouvernance.  De nombreux inspecteurs des Finances ont défrayé la chronique après avoir pris la tête de grands groupes : Jean-Yves Haberer a «creusé le gouffre du Crédit Lyonnais» ; on se souvient des exploits de Jean-Marie Messier, ou de Daniel Bouton ; Michel Bon a laissé France Telecom dans une situation financière épouvantable ; Pierre Bilger n’a pas non plus laissé de très bons souvenirs à la tête d’Alstom… où il était conseillé par Philippe Jaffré, autre inspecteur des Finances dont la carrière, notamment à Elf, a été controversée. La liste est très loin d’être exhaustive.

Le refus de la critique

Dans les entreprises, face à des catastrophes, certains dirigeants restent prisonniers de leurs idées reçues. Curieusement, ils ont même souvent tendance à chercher à tout prix des preuves qui leur donnent raison et à rejeter ceux qui les contredisent. Cet entêtement est plus fréquent qu’on ne le pense, même s’il est souvent passé sous silence parce que l’on préfère trouver des boucs émissaires à ses erreurs plutôt que de les reconnaître.

Vous retrouvez ici le risque de fermeture au dialogue avec les salariés et leurs représentants même s’il est vrai que l’on peut déplorer une médiocrité de nombreux élus du personnel dans leurs missions au sein des instances, qu’il s’agisse des délégués du personnel, du Comité d’Entreprise ou du CHSCT. Savoir admettre et écouter la critique, savoir reconnaître ses erreurs à temps sont un signe d’intelligence.

L’absence de remise en question

Les grands patrons sont capables de ne rien vouloir entendre, de se boucher les oreilles et de fermer les yeux, de refuser tout éclairage ou “feedback” critique et d’être persuadés qu’ils sont dans le coup. Ce manque de lucidité vaut aussi bien pour le patron d’une petite entreprise, d’une grande firme internationale, ou même pour le président d’un État.

Même pour le président d’un État ! Vous vous rappelez sur ce dernier exemple que c’est précisément ce qui a été reproché à François Hollande retranché à l’Élysée avec ses amis de la promotion Voltaire de l’ENA. A la question  « Avez-vous senti un isolement, une sorte de déconnexion avec le réel, du président de la République à mesure que sa cote de popularité s’effondrait ? Et l’avez-vous senti sensible à ce manque de confiance ? », les auteurs Davet et L’homme (Un président ne devrait pas dire ça….Paris, Stock, octobre 2016, 672 p.) ont répondu que « L’Elysée est un palais qui isole. Hollande le savait, mais il est tombé dans le piège… Trop de conseillers « techno », pas assez de purs « politiques » en liaison directe avec le pays. » (Le Monde, 12 octobre 2016).

Pour en revenir au dirigeant d’entreprise, vous devez apprendre à vous remettre en question : vous en serez d’autant plus fort face aux salariés

En savoir plus

Interview de Sidney Finkelstein, parue dans Courrier Cadres en juillet-août 2009

Sommaire du livre par l’éditeur

Extrait du livre par l’éditeur (chapitre 2 – Les échecs d’entreprises nouvelles)

Extrait du livre par l’éditeur (chapitre 6 – Exécuter brillamment la mauvaise tâche…)