Il existe dans le monde compliqué de la grande consommation, un « serpent de mer » qui a fait couler beaucoup d’encre dans les revues professionnelles, suscité de nombreuses interventions dans les séances plénières ou les ateliers des « grands messes » réunissant annuellement enseignes et fabricants, généré de lourdes études et mobilisé un temps important dans l’activité des Forces de vente : la « chasse aux ruptures ».

Au final, il en est de ce « gisement » comme de ceux qu’on évoque pour les énergies fossiles : « énorme » (mais sans quantification fiable), de plus en plus coûteux à exploiter (la diminution des frais de personnel dans les points de vente ayant amplifié le phénomène ) et polluant (c’est toujours « la faute de l’autre », et à la fin c’est le consommateur qui trinque).

De quoi parle-t-on ?

Selon le baromètre 2015 réalisé par ECR/IRI, en moyenne 6,4% des produits seraient en rupture (non présents lors des relevés en rayon), générant un manque à gagner de 3,9% du chiffre d’affaires total, soit 1,2 milliard d’euros pour l’année 2015. Quand même !

Quelles sont les causes possibles de ces ruptures ?

Elles sont multiples et peuvent s’additionner : un arrêt de fabrication chez l’industriel (une usine qui brûle, un problème de qualité, une grève…), un afflux exceptionnel de commandes, une explosion de la demande (canicule, pénurie), une couverture de stock insuffisante dans l’entrepôt du distributeur, un problème de transmission de commande entre le magasin et son entrepôt, un « oubli » dans la commande du magasin (personnel intérimaire, gestionnaire en arrêt maladie), une grosse opération commerciale (Pâques, rentrée) qui mobilise les énergies au détriment de la gestion quotidienne du rayon, un linéaire sous-dimensionné par rapport aux ventes entre deux réassorts, voire une rupture volontaire sur une référence pour écouler le stock d’un produit comparable difficile à écouler ou plus rémunérateur (marque de distributeur)…Et la liste n’est pas exhaustive !

Une étude réalisée dans le cadre d’un projet de gestion collaborative entre Mondelez (Lu, Belvita, Hollywood, Poulain, Tuc, Stimorol, Cadbury, Oréo…) et Carrefour, le taux de rupture en amont du magasin serait de 5%, et de 7% dans les magasins, soit au total 12% de cas où les consommateurs ne trouvent pas leur produit préféré.

Alors, que faire pour endiguer ce « fléau » ?

Un programme global du type Mondelez est très coûteux en temps/homme et budget d’études et accessible uniquement pour des mastodontes comme Coca Cola, Procter&Gamble ou Nestlé.

Pour tous les autres, la meilleure des stratégies est certainement de transférer une partie des ressources humaines et budgétaires allouées aux promotions vers le soin à apporter à la gestion quotidienne des rayons : c’est tout l’intérêt du merchandising!

Avec en perspective le seul objectif qui permettra aux enseignes « classiques » de survivre face à leurs concurrents numériques et du circuit court : la satisfaction du consommateur.

Car avant même de parler de « ré-enchantement »  des shoppers, la première préoccupation des grandes surfaces n’est-elle pas de respecter le  « contrat de base » envers eux qui consiste à mettre à leur disposition , de manière permanente, les produits qu’ils ont (encore) envie d’y acheter ?