Il y a encore quelques années nous pouvions espérer garder notre téléphone pendant une dizaine d’années.
Maintenant la durée de vie d’un téléphone est bien plus courte. D’autant plus que l’utilisateur ressent le besoin d’en changer souvent. Ce n’est pas nouveau, le monde accélère et cela dans la grande majorité des secteurs économiques. Ainsi, depuis plusieurs années, les sociétés se retrouvent dans un grand chamboulement de leur modèle économique avec une accélération des modes de consommation et l’obligation d’innover pour perdurer.

La solution est facile, il suffit de savoir ce que l’on va vendre dans les jours et mois prochains et ainsi approvisionner et fabriquer en fonction de la prévision. Cela marche relativement bien, enfin, cela marchait relativement bien. Quand la demande était stable, quand les produits avaient une obsolescence lointaine et lorsque la concurrence n’était trop agressive. Aujourd’hui c’est bien plus complexe. On essaie tous de survivre sans trop de changements en adaptant les prévisions de ventes. Mais les résultats sont systématiquement les mêmes : « Les prévisions sont fausses », les stocks augmentent en même temps que les ruptures de produits. Bref, les clients sont mécontents et le BFR augmente.

On rentre ainsi dans un cercle vicieux qui peut rapidement devenir intenable pour les entreprises.

D’où vient l’instabilité des marchés ?

Elle vient de 4 formes de variabilité :

  • la variabilité opérationnelle : Opérateurs absents, machines en pannes, rupture de composants, etc.
  • la variabilité du management : Stratégie non claire, management girouette.
  • la variabilité des approvisionnements : les fournisseurs qui livrent en retard, ou pas assez, avec des défauts, etc.
  • la variabilité de la demande : les clients qui ont une consommation erratique, moins fidèles

Les 2 premières variabilités peuvent être grandement atténuées par de l’organisation interne et de la rigueur managériale.

La variabilité des approvisionnements se travaille avec ses partenaires. En créant des conditions de travail saines avec un partage d’information pour permettre à chacun de s’améliorer et d’anticiper. L’objectif ici étant de mieux servir le client final en offrant de la visibilité au fournisseur lui permettant de réduire sa variabilité client.

La variabilité de la demande provient de la demande des clients. Au plus les délais pour fournir un produit ou un service seront longs, au plus la variabilité de la demande sera importante. Cela explique pourquoi les prévisions de ventes ne sont plus une solution viable. Les clients veulent un service rapide alors que les délais d’approvisionnement et de fabrication peuvent facilement être de plusieurs semaines voire plusieurs mois.

Les 2 dernières variabilités peuvent être fortement atténuées grâce à DDMRP. Le DDMRP est l’art de positionner des buffers de stocks à des endroits stratégiques de la supply chain, afin de découpler (réduire) les délais et de permettre une grande réactivité et donc une réponse rapide à la demande. En faisant ainsi, les buffers permettent d’amortir les variabilités amont et aval.

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Est-ce un stock de sécurité ?

Non ! Le buffer va permettre à lui seul de générer ses propres demandes de réappro/production via le calcul du flux disponible mais aussi de gérer les priorités et les urgences via la pénétration du stock dans les différentes zones du buffer. C’est visuel et facile !

Le DMRP n’est pas nouveau et son concept est maintenant prouvé et éprouvé au sein d’entreprises et industries de toutes tailles. Il est facile de mettre en œuvre un pilote pour tester la méthode et se convaincre de son efficacité.

Ci-dessous une illustration de l’évolution d’un buffer de stock sur 210 jours. Ce buffer était dimensionné pour une consommation journalière moyenne de 20 pièces alors qu’en moyenne il a été vendu 24 pièces (+20%). Le buffer a permis de fournir la demande avec seulement 6 jours de rupture sur 210 jours simulés. Il est important de noter qu’un buffer est dynamique, les ruptures auraient donc été évitées par un réajustement de la consommation moyenne journalière.

Hypothèses :
Consommation moyenne journalière : 20 pièces
Délai découplé : 21 jours
Facteur de délai : 40%
Minimum de commande : 300 pièces (en réduisant le MOQ on peut réduire le stock moyen)
Facteur de variabilité : 50%

Le stock moyen sur la période est de 302 pièces.

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