« Where is the cash ? » avait coutume de dire mon Directeur Financier groupe à chaque développement de notre présentation budgétaire. Qu’on soit ETI / PME indépendante ou filiale de groupe, qu’il s’agisse d‘un actionnariat familial ou d’un fond de Private Equity en LBO, il est à peine exagéré de proclamer que tant que la trésorerie va, tout va.

Les dirigeants et top managers doivent faire face en permanence à de multiples défis : définir et faire partager la stratégie, trouver de la croissance sur des marchés mouvants, maitriser les coûts de production, faire fonctionner les équipes et fédérer l’engagement des collaborateurs, on en passe. Mais la performance en cash conditionne l’ouverture des possibles et le soutien des actionnaires. Et la France est championne du monde de longueur des délais de paiement. Si la réduction des stocks ou en-cours de prestation de services est aussi un enjeu, l’optimisation de l’encaissement des créances est le principal levier de réduction du BFR dans la plupart des cas.

OU SE JOUE LA PERFORMANCE DU RECOUVREMENT ?

En négligeant ici la question de la solvabilité des clients (procédures de crédit client à mettre en œuvre), la rapidité d’encaissement des créances générant la réduction du « DSO » et de la balance client tient à deux facteurs majeurs qui, de l’amont à l’aval sont :

  • La fiabilité, la précision et la discipline des process d’administration des ventes (cycle « Order to Cash »), seuls en mesure de résoudre une des principales causes de non encaissement ou d’encaissement tardif : les problèmes de non-conformité de facturation.
  • Le calibrage des ressources, l’adaptation des profils, la pertinence des méthodes, des données et des discours mis en œuvre, les modes de rémunération et de connexion aux opérationnels, des chargés de recouvrement : L’action de recouvrement elle-même.

QUEL PROCESS D’AMÉLIORATION ADOPTER ?

Améliorer la vitesse d’encaissement de la facturation nécessite, comme toute conduite de projet, une phase d’analyse de l’existant, une phase de détermination, d’approbation et d’appropriation d’un plan d’action, et une phase de mise en œuvre de celui-ci. L’ensemble, pour être efficace, requiert une vraie attention à la conduite du changement. Il suppose un Chef de Projet et un Comité de Pilotage auquel il va rendre compte de l’avancement, proposer et faire valider les actions à mettre en œuvre, soulever les freins résiduels en vue de trouver des solutions de résolution (Engorgement du service IT pour réaliser rapidement des développements nécessaires par exemple).

Mais une amélioration pérenne du recouvrement ne pourra être obtenue à travers ce process qu’en veillant à diffuser une culture du cash chez tous les acteurs concernés dans l’entreprise, et en l’espèce ils sont nombreux :

  • Acteurs de l’administration des ventes : réception et saisie des commandes, élaboration des devis, allocation des missions, « mission des factures etc…
  • Services commerciaux qui négocient les accords, répondent aux appels d’offre, rédigent des conventions commerciales et les procédures clients et fiches d’instructions à respecter.
  • Managers d’équipes de production, de bureaux, de régions, de services support etc.
  • DRH qui accompagne le changement et participe aux réflexions sur l’organisation du travail, les fiches de poste, l’engagement des salariés, les impacts des turnovers par fonction, les modes de rémunération variable.

L’ensemble de ces acteurs, doit comprendre et intégrer l’idée que « enfourner une facture dans le bastringue » (l’application métier par exemple !) n’a aucun intérêt tant que cette facture n’est pas encaissée. Et qu’ils ont tous, par la rigueur appliquée à un certain nombre d’étapes, un rôle à jouer pour parvenir à un encaissement le plus rapide et le plus certain possible.

Une telle démarche requiert une approche « bottom-up », de type Lean Management. Une approche qui associe les collaborateurs terrains au travail d’analyse de l’existant, d’identification des « causes racines » des dysfonctionnements et des unités de mesure appropriées. Des ateliers thématiques constitués à cet effet, doivent également sortir les propositions de modifications, organisationnelles notamment, visant à éliminer les problèmes, sous l’impulsion d’un Chef de projet qui sait où il veut aller et commet il entend y parvenir.

Cette démarche s’applique tout autant au premier facteur qu’au second, mais l’implication du service recouvrement à tous les étages du process est en général fort utile car ses membres sont au contact direct du client et des problèmes réels ou supposés que celui-ci brandit, de bonne ou de mauvaise foi, pour ne pas procéder au paiement.

QUELQUES RÈGLES ESSENTIELLES, MAIS NON EXHAUSTIVES

  • Analyser d’abord de façon détaillée la balance client par antériorité de solde, son évolution dans le temps, sa saisonnalité éventuelle. Et attention aux KPI’s ! Un DSO moyen satisfaisant par exemple peut en effet masquer une structure déséquilibrée de la balance âgée, résultant d’une quote-part de facturation encaissée très rapidement, quand d’autres portions, avec d’autres typologies de clients ou de transactions, sont encaissées tard, après beaucoup d’effort, et avec une multiplication du risque d’impayé à terminaison. L’évolution dans le temps de tranches pertinentes d’ « aging» de la balance doit compléter ce KPI, et ce ensuite par ligne de produit et client.
  • Ne jamais penser que les choses se passent forcément tel qu’elles sont censées se passer ou tel qu’il serait logique qu’elles se passent. Challenger le terrain jusqu’à obtenir des certitudes quant à la réalité du fonctionnement et des causes racines.
  • Mesurer chaque dysfonctionnement et problème identifié sur la durée nécessaire : Fréquence d’occurrence, impact en volume, impact en valeur.
  • Mettre en œuvre rapidement les mesures identifiées d’application simple et susceptibles de donner des résultats peut-être limités mais rapides (« Low hanging fruits »). C’est bon pour le moral !
  • Analyser le fonctionnement des interfaces formelles et informelles d’information entre chaque partie concernée en interne (commercial, ADV, opérations, imputation comptable des encaissements, recouvrement)
  • Le service recouvrement doit connaître de manière claire et confirmée ainsi que documenter de façon normée comment fonctionne précisément les processus qui déclenchent le règlement de ses factures chez tous ses clients significatifs.
  • La « stratégie » d’action du service recouvrement, en fonction des typologies de client, des modalités de paiement, de l’évolution des volumétries en jeu au long de sa période d’intervention par rapport aux ressources affectées doit être claire et précise.
  • La sélection des personnalités, la formation, et la construction des systèmes d’incentive du service recouvrement est cruciale. N’est pas un bon chargé de recouvrement qui veut !

RETOUR SUR INVESTISSEMENT

Un calcul de gain direct est aisé. Gagner 15% de « DSO » sur une balance client de 20M€, c’est disposer de 2.5M€ de plus en trésorerie après paiement de la TVA sur les encaissements, toutes choses étant égales par ailleurs. Pour en faire l’usage le plus approprié à l’entreprise. Enfin, nous savons tous que plus une créance est ancienne, plus difficile elle devient à encaisser et plus le risque de non recouvrement final est élevé, ajoutant une perte comptable au manque de cash.

Les gains indirects apparaissent évidents :

  • Réduction des ressources affectées au recouvrement après une phase de résorption du stock qui requiert éventuellement un supplément de ressources affectées.
  • Amélioration de la relation client et de l’image projetée vers lui grâce à un process à la fois plus ferme mais aussi plus coopératif de recouvrement, dans la mesure où le flux de relances va passer d’une forme dispersée à une forme canalisée et où seront éliminées de multiples non-conformités qui créaient également chez le client un surcroit de travail sans valeur ajoutée.
  • Gain en crédibilité vis-à-vis des autres tiers « stakeholders » de l’entreprise (banquiers par exemple), et de la direction éventuelle de groupe, notamment si elle est anglo-saxonne dans la mesure où les délais de paiement « à la française » leur sont aussi peu compréhensibles que notre droit social.

 

Conduire le projet en échangeant avec les opérationnels de terrain, organiser sa démarche et sa progression, piloter le changement et l’adhésion auprès de l’ensemble des acteurs concernés. Éviter la dispersion et canaliser l’effort vers les objectifs recherchés, des professionnels de haut niveau capitalisant sur leur vécu opérationnel savent le faire et sont là pour vous aider à mettre en œuvre des solutions pérennes et mesurables d’amélioration de votre trésorerie.