Les « trente glorieuses » (1945-1975) ont vu l’explosion du pouvoir d’achat. Les « trente piteuses » (1976-2006) avec leurs crises successives ont connu la remise en cause du « vouloir d’achat ».

Ce que l’on pourrait appeler les « 10 anxieuses » (qui deviendront peut-être 20 ou 30 ?) depuis le cataclysme économique de la crise des subprimes a vu l’apparition d’une nouvelle compétence de l’ «homo economicus » : le « savoir d’achat ».

Regardons maintenant comment les enseignes de la grande distribution ont répondu, sous l’angle du Category Management, aux deux premiers phénomènes et comment elles peuvent répondre aux enjeux soulevés par le troisième.

POUVOIR D’ACHAT

La grande distribution a accompagné la croissance des revenus disponibles en développant toujours plus ses assortiments (exemples : les yaourts, le maquillage…), en créant puis développant le concept d’hypermarché proposant « tout sous le même toit », en créant des circuits logistiques performants entre les usines des fabricants et les rayons des magasins, avec en particulier la création de plate-formes d’éclatement, en maximisant l’effet de masse par les « têtes de gondole » destinées à faire dépenser un maximum de francs aux consommateurs tout heureux d’améliorer leur qualité de vie grâce à l’augmentation continue de leur salaire.

Elle a également changé le modèle économique « peu de produits vendus avec une forte marge » en « beaucoup de produits vendus avec une faible marge », ce qu’on a appelé le « discount ».

VOULOIR D’ACHAT

La crise de 1974 consécutive au premier choc pétrolier a fait vaciller le mythe de la croissance continue, et par là même les certitudes de consommateurs de plus en plus conscients du « piège » du consumérisme et se donnant dorénavant un rôle d’ «arbitre » dans ses choix de consommation : c’est ce que je désigne par le « vouloir d’achat ».

Les différentes réponses des GMS ont été, sur les 4 leviers du Category Management que sont l’assortiment, le linéaire, la promotion et le prix :

  • L’apparition puis le développement rapide du « hard discount » répondant à la fois à une problématique de pouvoir d’achat (« je n’ai pas, ou plus, les moyens de dépenser plus ») et de vouloir d’achat (« j’ai les moyens économiques pour continuer à fréquenter le circuit « classique », mais je veux limiter mes achats alimentaires, pour affecter l’argent économisé ailleurs (voyages, culture…) »,
  • L’explosion des assortiments pour pouvoir présenter une grande variété propre à donner envie aux consommateurs, le développement des linéaires correspondant à cette croissance de l’offre en augmentant les surfaces de ventes (cf les gros « paquebots » des enseignes Auchan et Carrefour),
  • L’invention de mécanismes promotionnels (lots virtuels, gratuités…) destinés à recruter des shoppers « zappeurs » entre des enseignes proches de leur domiciles
  • La recherche obsessionnelle du « prix le plus bas » pour garder ces mêmes consommateurs plus très motivés par la corvée des courses.

Venons-en maintenant au présent et à l’avenir caractérisés par le savoir d’achat des consommateurs

D’abord, définissons-le.

Aidés par la technologie (le smartphone), l’apparition de nouvelles formules de distribution ( le drive, Amazon), l’assimilation des « techniques marchandes » vulgarisées par les medias, les consommateurs des années 2010 ont le savoir nécessaire pour bien acheter. Ils identifient un besoin et recherchent en face quelle est la meilleure solution pour y répondre, et ce non plus seulement en fonction  des variables classiques du « marketing mix » (marque, qualité, prix, promotion,…) mais aussi de la disponibilité, de la personnalisation, du bilan carbone, de l’aspect nutritionnel, de la facilité d’échange, du service après-vente…En fonction des « scores » obtenus avec cette grille de lecture, le consommateur décide de commander son produit via internet et de se le faire livrer, ou d’aller le chercher dans un point de livraison (casier), ou d’aller directement dans un plusieurs magasins physiques pour y acheter, ou d’aller d’abord dans un magasin pour obtenir des renseignements puis commander sur internet , ou d’aller sur Internet pour choisir son magasin physique (Research On Line, Purchase Off Line ou ROPO).

L’enjeu pour la grande distribution « classique » est de capter un maximum de ces achats potentiels. Pour ce faire, un Category Management affiné doit l’amener à des propositions pertinentes sur ses leviers d’optimisation :

  • L’assortiment : un opérateur « internet » aura toujours plus de potentiel pour présenter un assortiment très développé car il s’affranchit de la contrainte physique du stockage en magasin. D’autre part, le shopper veut passer le moins de temps possible pour trouver « son » produit. La solution n’est plus tant dans la quantité (500 références d’utra-frais ou de fromages) que dans la qualité de l’assortiment : est-il cohérent par rapport à l’évolution de la DEMANDE (bio, régions, nutrition…) et à la clientèle spécifique du point de vente ? Est-il mis à jour régulièrement ?
  • Le linéaire : est-il organisé, calibré pour faciliter l’achat ? Est-il bien géré au quotidien pour assurer une disponibilité maximale des produits (pas de ruptures) ? Les innovations sont-elles repérables ?
  • La promotion : est-elle percutante, simple à comprendre, disponible aux dates prévues, avec les quantités adaptées pour satisfaire les shoppers ?
  • Le prix : est-il compréhensible, logique (un gros format doit être moins cher qu’un petit, une grande marque plus chère qu’une MDD…), cohérent par rapport au service rendu ?

Les bases théoriques, les moyens technologiques existent ; les enjeux sont clairs, le diagnostic établi. Les enseignes sauront-elles maintenant mettre en œuvre les bonnes stratégies et en assurer la meilleure exécution ?